业内有消息称，作为新一轮企业重组计划的一部分，联想计划在全球范围内裁员1000人。而在此次裁员中，大中华区将有400名员工受到波及，其中一部分将被调职到其它部门，而另一部分则将被辞退。如果这次裁员成为现实，这将是联想历史上的第三次大裁员。

   2001年11月，整个IT行业处于低迷状态，中关村的许多企业开始大幅度裁员，而联想也不例外。

   随后，2004年3月的第二次战略性裁员引起了轩然大波。联想此次裁减人员的流程非常专业而迅速。在宣布裁员的当天，每个离职员工从面谈到解除劳动关系平均仅20分钟。不仅如此，当员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近乎所有的离职手续。面谈室结束之后，他们即被要求2个小时内离开联想。此次裁员的高效率显示出其人力资源部强大的执行力，但是此举却并不是那么的得人心。随后网上的争论声四起，联想的此次裁员也被视为是一个人力资源管理的案例。

   而2007年这次的联想裁员若消息属实，那这将是联想第二次的重组。此次消息的公布使得我们再次回想起了2004年那次“速战速决”的裁员。我们看到在以往的裁员模式中，企业经常采取事前保密事后立马走人的裁员方式，而这种“闪电裁员”的作法在IT界也已是司空见惯。但是这种方式不仅使员工很难接受，甚至会使其对企业丧失信心。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。联想2004年的那次裁员虽然普遍得到了业界人士的认可，而且也为员工制定了周全的补偿计划，但是相对于员工的反映来看却显得“吃力不讨好”。

   对于企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，显然联想在这一点上并没有做到最好。裁员虽被认为是一种刚性的人力资源行为，但是企业在执行裁员的过程中则未必要做到完全的刚性。相反，企业的裁员行为应力图与员工进行充分的沟通，取得员工的理解。要让员工深切地认识到企业是不得不为长远的发展考虑而实施裁员，并且在裁员的同时也应考虑给予其人性化的关怀。

   “让员工笑着说再见，而不是哭着离开”，这样的裁员体现的不仅是一个企业的素养和文化，也决定了企业的高度。