从事人力资源多年，工作过几家单位，不论在哪里，不论是大公司还是小公司，总能见到一些特殊人物。这些人，有些位高权重，有些职位虽小，说话却管用。不知道诸位同行有没有遇到过这种人？
　　这些人，来历无非有几种：元老，老板创业时就已经进入公司了，不管能力如何，老板有点给面子；业务核心，没办法，谁叫人才难找，又能创造效益呢；政府关系户，能不给面子？
　　因此，在工作中遇上这些人，确实很无奈，讨论时不发言，执行时抵制；凡是妨碍他们的制度或者方案在他们那里全是空文；人员完全不用考虑公司层面的人力计划，想提拔就提拔，想增编就增编；等等，这些情况层出不穷，在工作初期，确实有时候甚至有撂挑子不干的冲动。幸亏，当时的我，还是有那么一点自制，在充分沟通，取得老板的信任之后，就想办法从各个方面来逐个击破了。结果比较满意，在那里我也工作了将近4年，在经过几个单位与此类人员的交往过后，总结了若干经验如下，与大家分享讨论：
　　不管对于哪种人，老板的充分理解与信任是最重要的，否则，是没有办法处理的，除非老板都不放在眼里的人。很幸运，我还没有遇到过不把老板放在眼里的人。
　　对于关系户：
　　这类员工一般没什么大本事，但他们往往和企业的外界管理者有某种特别的关系，不过份的情况下老板也不太管，因此，一般的管理者自然不在他们眼里，制度必然奈何不了他们。 对这样的员工，某些管理者也会会抱着睁只眼闭只眼的态度，但有时这些“关系户”有时会得寸进尺，将管理者的态度视为可欺，甚至联合其他人一起来反对管理者。而且，不平衡的管理会导致人心的不平衡，管理者工作无法开展。
　　对这样的员工，我一定会先了解他在老板或上司心目中的地位，如果这位“关系户”确实非常厉害，属于谁也动不得的人，我以同他搞好关系为最好方式，要同他有一次坦率的交流，向他讲明自己是尊重他的，同样也希望得到他工作上的支持。我会通过说服老板把他安排在一个`看上去很美`的位置，但无实际性质的工作，这样是最好的办法。这样的人，平时无用才处，但在企业关键的时候他也许可以发挥特殊作用，为企业做出特别的贡献。
　　对于“业务核心” ：
　　业务核心能够帮助企业创造效益，实现利润，他们确实有自负的实力，他们对工作的要求很高，认为工作更大的意义在于自我成就，以及从工作中建立社交网络。他们拥有很高的专业领域的知识和能力，是企业的核心员工中，因此他们非常清楚他们的身价，同时共通点就是：他们希望有更大自主性，希望被尊重，希望老板能够聆听他们的声音。
　　对公司来说，他们象是足球场上的最佳前锋，当他处在最佳射门的位置上时你会放心的将球递给他，因为他是射门的专家，在门前他会有令人惊叹的表演。但企业也不要把明星员工当成无所不能的超人，他只是一个前锋，他只能完成前锋的工作，需要整个球队同样努力才能获得一场球赛的胜利。因此企业绝不能为员工个人而忽略整个团队。
　　我管理这些“业务核心”一般采用薪资结构调整，用工作表现与企业的效益挂钩的方法，另外，最重要的是要让他们能够找到成就感，让他们感到自己的价值被充分的利用，感觉自己的专业表现比同业更好，让顾客更满意，这时候他们就会感到自己在企业中自我价值的充分实现，会对组织产生信任和依赖。
　　对于元老：
　　能力低下的元老，我的方法就是找准机会-裁，也许不太地道，但是，以人力资源的观念来讲，不能创造价值的人就必然他的空间，只能说服老板，从价值与效益的方面来打动老板，不再留人，如果再不行，反正没有什么价值了，那老板您就养着他吧，该干嘛干嘛，反正就别呆在公司了。就曾有个单位的老板最终把那人调去他家打杂，我也乐得轻松。
　　至于能力强者，你一方面要体现出你的强势，另一方面要与其进行充分的交流，对其表示尊重，同时暗示互相尊重才能共存的道理。一般情况下，能够取得相应效果，如果不行，则一定要抱着坚定的信念，坚持到底，否则就很难做下去了，这种人，我的结论是最难处理的人。
　　做为人力资源工作者，工作中说服能力与心理把握能力需要非常的强，道理要讲的透彻，心理要掌握得准确，才能有的放矢，促进工作开展，这些与专业无关，与个人的性格及经历锻炼有关。人力资源管理者的素质中这些能力很重要，这也是在与不同人物，当然也包括特殊人物打交道的过程中得出的结论。